Исследование
Авторы создали набор данных на основе общедоступной информации на платформе LinkedIn в 2022 году, предоставленной компанией Bright Data. В него вошли все компании финансового сектора США, а также образовательная и трудовая история их сотрудников за последние 20 лет.
На основе наблюдений за 5,500 бизнесами, которые упростили свои иерархии, они эмпирически смоделировали изменения в составе рабочей силы — среднее образование, возраст, доброжелательность, сознательность, экстраверсию и открытость — в зависимости от корпоративной структуры и критических контрольных переменных.
Данный подход к исследованию, хотя и был подтвержден в предыдущих работах, подвержен влиянию уровня охвата сотрудников на LinkedIn и ограничен публичной информацией. Поэтому авторы дополнили свое масштабное исследование двумя углубленными интервью с компаниями из финансового сектора, которые реорганизовались для перехода к более самоуправляемым структурам.
Влияние структуры на рабочую силу
Менеджеры сегодня осознают, что то, как организованы компании, влияет на их производительность, поэтому они часто корректируют корпоративную структуру в интересах улучшения результатов. Однако эффект таких изменений на саму рабочую силу менее понятен.
Хотя исследования показывают, что сотрудники представляют собой гетерогенную группу и привлечение и удержание талантов включает в себя сочетание стимулов, нам известно меньше о том, как различные типы организационных структур привлекают различных работников и удерживают ли они их или, наоборот, побуждают уходить.
Чем радикальнее изменения, которые намеревается осуществить высшее руководство, тем важнее этот вопрос. Одной из самых заметных трансформаций, наблюдаемых в корпоративном ландшафте в последние годы, является переход от традиционной иерархической организации к более плоским структурам с меньшим количеством уровней командования. Эти структуры предлагают больше автономии, но также накладывают на сотрудников бремя самоуправления.
Руководство должно серьезно подумать о том, какие структурные изменения внедрить и какие дополнительные меры принять, чтобы адаптировать состав своей рабочей силы к своим потребностям. Но сначала им нужно получить больше информации о том, как переход от иерархической структуры работы к более самоуправляемой может повлиять на состав рабочей силы.
Структура как следствие стратегии
Многие старшие стратеги согласны с влиятельным изречением ученого Альфреда Чандлера, датируемым 1962 годом: «Если структура не следует за стратегией, возникает неэффективность.» Это означает, что лидер должен учитывать своих клиентов, предложения и способы доставки ценности, прежде чем распределять работу между своими людьми.
Такой подход к структуре подразумевает, что руководители могут выбирать из стандартных форм организации в зависимости от контекста, в котором они находятся. Однако такой подход не соответствует современным корпоративным реалиям, где другие цели, кроме выполнения стратегии, приобрели значение.
Некоторые руководители могут стремиться экспериментировать с различными структурами, чтобы способствовать обучению и адаптации, необходимым для выявления новых возможностей. Например, в конце 1980-х годов в датской компании Oticon гендиректор Ларс Колинд ввел термин «спагетти-организация» в попытке изменить судьбу компании.
Реакция сотрудников на корпоративную структуру
Нахождение того, что люди по-разному реагируют на разные корпоративные структуры, неудивительно: люди различаются и имеют разные ожидания от своих рабочих мест. Исследования показывают, что сотрудники будут добиваться успеха в тех должностях, которые лучше соответствуют их навыкам, и что они предпочитают работать в организациях с ценностями, схожими с их собственными.
Создание лучшего соответствия между индивидуумами, их работой и организациями не только снижает непроизвольную текучесть кадров, но и помогает работодателям привлекать востребованные таланты. Однако в данной области исследований еще не было рассмотрено, какие люди могут тяготеть к каким типам организационной структуры.
Наши выводы однозначны. Во-первых, контролируя специфические для компании эффекты, которые остаются постоянными со временем, а также учитывая размер компании и определенные годовые эффекты (макроэкономические события), мы можем показать, что рабочие силы действительно меняются в результате структурного упрощения.
Сравнительные кейсы
В нашем первом кейсе речь идет о крупной банковской холдинговой компании в США, которая прошла через ряд реорганизаций с 2000 по 2020 год. Последняя реорганизация направила корпорацию на командную работу с использованием методологии Agile. Мы беседовали с бывшим мастером Agile-коучем компании, который отметил, что преобразование повысило уровень сознательности сотрудников.
Во втором кейсе рассматривается крупная компания по обработке платежей, которая внедрила значительную реорганизацию с 2014 по 2017 год. Хотя инициатива изначально увеличила производительность, со временем средние показатели квалификации сотрудников снизились.
Выводы для руководства
Как показывает наше исследование, предпочтения людей к различным рабочим условиям различаются. Поэтому разработка корпоративной структуры без учета ее потенциальных последствий для рабочей силы может привести к непредвиденным последствиям.
Чтобы полностью использовать преимущества более плоской структуры, директор по персоналу (CHRO) должен участвовать на ранних стадиях корпоративных реорганизационных инициатив. Директора по персоналу могут помочь дополнить естественные эффекты текучести кадров дополнительными усилиями по привлечению работников, которые лучше подходят для новой структуры.
Подводя итог, можно сказать, что организационные реформации, вероятно, изменят рабочие силы, так как индивидуумы будут смещаться в предпочитаемые ими среды, хотя и не всегда эффективно. Реорганизации не изменят способности рабочей силы, но могут помочь привлечь лучшие таланты в определенных случаях.
