Как RLI избежала судьбы Polaroid, Blockbuster и BlackBerry

RLI могла бы оказаться в числе компаний, которые не смогли адаптироваться к изменениям на рынке и потеряли свою актуальность, как это произошло с Polaroid, Blockbuster и BlackBerry. Основанная 60 лет назад как Replacement Lens Inc., компания страховала затраты на замену потерянных или поврежденных контактных линз — тогда это была дорогая покупка. Однако с переходом к одноразовым линзам спрос на страхование линз RLI начал угасать. В ответ на это, ее андеррайтеры начали искать новые рыночные ниши и разрабатывать инновационные продукты для удовлетворения новых потребностей клиентов.

Сегодня RLI предлагает десятки специализированных страховых продуктов на различных нишевых рынках, включая страхование домовладельцев на Гавайях, полисы для руководителей частного капитала и страхование ответственности для частных детективов. Постоянный поток новых продуктов вывел RLI на вершину специализированной страховой индустрии по росту доходов, прибыльности и доходности для акционеров.

Агильность RLI в страховой отрасли

Агильность RLI будет впечатляющей для любой компании, но особенно выделяется в страховой индустрии, которая сильно регулируется и часто рассматривается как медлительная и консервативная. Руководство RLI приписывает успех компании, в значительной степени, своей уникальной культуре, зафиксированной в слогане «разное работает». Генеральный директор Крейг Клитермест поделился тремя ключевыми инсайтами для других лидеров о том, как создать и поддерживать культуру агильности.

1. Структурируйте стимулы для создания чувства собственности

Продукты RLI управляются как независимые бизнесы с высокой степенью автономии руководства для выявления и использования рыночных возможностей. Когда речь идет о лидерах, управляющих продуктами, Клитермест говорит: «Мы стараемся максимально связать их компенсацию с принимаемыми ими решениями. Так, в некоторых бизнесах их бонусный план практически полностью сосредоточен на результатах в бизнесе, которым они управляют».

В децентрализованной организации с привязкой стимулов к местной производительности всегда существует риск того, что сотрудники будут сосредоточены исключительно на своих результатах в ущерб интересам компании в целом. RLI снижает этот риск с помощью программы владения акциями для сотрудников. «Я работал во многих местах за свою карьеру и знаю, что везде просят сотрудников действовать как собственники», — говорит Клитермест. «Но это единственное место, где каждый сотрудник, проработавший здесь год, действительно становится собственником».

Создавая среду, в которой у всех есть личный интерес в результате, «гораздо проще передавать решения ближе к тому месту, где возникает проблема, ближе к клиенту, ближе к владельцу процесса», продолжает он. «И на самом деле, это те люди, которые должны ежедневно сталкиваться с проблемой, пытаясь исправить ее и улучшить ситуацию».

2. Стремитесь к прозрачности от всех руководителей

«Если вы передаете решения сотрудникам, они должны иметь как можно больше информации и контекста, чтобы эффективно решать проблемы», — говорит Клитермест. Прозрачность начинается с верхнего уровня, но должна распространяться на лидеров на каждом уровне организации. Критически важная часть его работы как генерального директора, по его мнению, заключается в том, чтобы «поддерживать команду управления в том, что одна из их задач — соединять точки для этих сотрудников».

Как собственники, сотрудники мотивированы понимать, что происходит в компании. Когда у них есть значительная финансовая доля в компании, Клитермест отмечает, «они чувствуют, что хотят внести свой вклад. Они хотят задавать вопросы. Они хотят понять свои инвестиции в компанию». Такой подход создает среду, в которой сотрудники задают вопросы и стремятся сделать компанию лучше.

3. Нормализуйте обучение на ошибках

Когда речь идет о новых инициативах, правильный ответ редко бывает однозначным, объясняет Клитермест. «Обычно это ‘У меня есть столько информации. Это 70% шанс, что это правильный ответ, 30% шанс, что это не так’. Поэтому вы не хотите наказывать людей за решение, если это не противоречит нашим ценностям».

RLI создала культуру, в которой «падение — это нормально, но вы не хотите падать, не извлекая уроки». Компания фокусируется на «успешных провалах», где вы учитесь на ошибках и не повторяете их в следующий раз. «Это поведение, которое вы должны демонстрировать другим и убедиться, что они знают: падение допустимо, если вы извлекаете уроки».

Философия обучения на ошибках встроена в процессы RLI. «У нас есть регулярный процесс анализа извлеченных уроков», — объясняет Клитермест. «Даже когда мы считаем, что это успех, мы задаемся вопросом, что мы можем улучшить».

Заключение

История RLI служит важным уроком для компаний, стремящихся оставаться актуальными в условиях быстро меняющегося рынка. Использование принципов агильности, таких как структурирование стимулов, прозрачность и обучение на ошибках, может помочь компаниям не только выжить, но и процветать. Эти стратегии, применяемые в рамках продуктового менеджмента, дают возможность легко адаптироваться к изменениям и создавать продукты, которые точно соответствуют потребностям клиентов. Для успешного будущего компании необходимо строить культуру, где каждый сотрудник чувствует свою ответственность и вовлеченность в общую цель, и это является залогом для долгосрочного успеха.