Когда Стив Ричман стал президентом Milwaukee Tool в 2007 году, он присоединился к 83-летней компании, продающей ограниченный ассортимент традиционных электроинструментов. «Мы были этой маленькой компанией. … Наш бренд был брендом вашего деда», — вспоминает Ричман. «Это был бренд старых сантехников, электриков и механических подрядчиков». С доходами менее 500 миллионов долларов Milwaukee Tool конкурировала с такими гигантами, как Dewalt, Black & Decker и Makita, которые были в десять раз больше.
В течение своего президентства Ричман трансформировал стратегию и культуру компании и инициировал постоянный поток технических и продуктовых инноваций. Сегодня Milwaukee Tool является мировым лидером в своем сегменте, продавая широкий ассортимент аккумуляторных электроинструментов для строительных работ. Milwaukee Tool добилась двузначного роста выручки на протяжении почти двух десятилетий. За последние 10 лет материнская компания Milwaukee Tool обеспечила общий доход акционеров на уровне 17% среднегодового роста по сравнению с 7% среди ее прямых конкурентов.
Ричман приписывает большую часть успеха компании отличным людям и уникальной корпоративной культуре. Сотрудники согласны, выбрав Milwaukee Tool одним из лучших мест для работы по версии Glassdoor в трех из последних пяти лет. Сотрудники не только любят культуру, но и утверждают, что компания отлично следует своим основным ценностям: наделение полномочиями, откровенность, одержимость и гибкость. В опросах Glassdoor сотрудники Milwaukee Tool упоминали наделение полномочиями в два раза чаще, чем их коллеги в других промышленных компаниях, и обсуждали это более чем в два раза позитивнее. Здесь Ричман делится тремя элементами, центральными для культуры компании.
1. Стратегическая ясность
Утверждение «культура съедает стратегию на завтрак» верно лишь отчасти. Хотя несоответствие между культурой и стратегией может подорвать выполнение, также верно и то, что отличная культура сама по себе маловероятно приведет к бизнес-успеху, если у компании нет четкой стратегии для создания и захвата экономической ценности. Необходимость стратегических рамок особенно важна для корпоративных культур, которые подчеркивают гибкость. В отсутствие четких стратегических указаний сотрудники часто интерпретируют гибкость как лицензию на преследование любой возможности, которую они замечают, без учета ее стратегической соответствия.
«В первые пару лет мы не заботились о культуре», — вспоминает Ричман. «У нас не было никакой фокусировки на нашем пользователе и понимании их болевых точек. У нас не было никаких отношений с нашими поставщиками и стратегическими партнерами … и мы поняли, что нам нужно это изменить. И эта оценка в начале действительно не касалась культуры».
В первые годы трансформации команда руководства сосредоточилась на стратегии предоставления решений для механических, электрических и сантехнических специалистов, чтобы повысить их производительность и безопасность на рабочем месте. Чтобы выполнить свое ценностное предложение для целевых клиентов, Milwaukee Tool обязалась использовать литий-ионные батареи для питания своих инструментов (в то время как ее конкуренты полагались на более старую батарейную технологию и электрические провода) и наладила крепкие отношения с розничными партнерами, такими как The Home Depot, а также с другими ключевыми дистрибьюторами и влиятельными механическими, сантехническими и электрическими конечными пользователями.
«А потом произошел переключатель», — говорит Ричман. Два старших руководителя вошли в его офис одной ночью и сказали ему, что первоначальный успех компании не будет устойчивым без фокуса на культуре. «У нас были талантливые люди, которые уходили, и говорили: «Что в этом для меня, и почему я должен продолжать работать на этом уровне?» А новые люди приходили и говорили: «Мне нравятся все эти аспекты компании — что мы гибкие, что мы инновационные, что мы нарушаем правила — но буду ли я наделен полномочиями, и что значит «наделенный полномочиями»?»
2. Экстремальная ответственность
В первые дни трансформации Ричман и старшая команда были «по уши погружены в каждый элемент» бизнеса, как он сказал. Но они поняли, что их практический подход не масштабируется. Чтобы продолжать запускать продукты и функции с добавленной стоимостью, им нужно было наделить полномочиями сотрудников, ближайших к пользователям, чтобы они могли выявлять неудовлетворенные потребности клиентов и предлагать решения.
«Нам нужно было наделить людей полномочиями, но мы должны были объяснить, что значит наделение полномочиями», — вспоминает Ричман. «Многие люди считали, что наделение полномочиями означает, что они могут делать все, что захотят». Ричман и команда руководства хотели, чтобы сотрудники думали как владельцы — наделенные полномочиями принимать инициативу, но также и отвечающие за результаты. «Часть того, что значит наделение полномочиями, заключается в том, что, когда что-то идет не так, когда вы чувствуете, что есть проблема, когда вы видите перерасход, когда вам нужна помощь, вы должны поднять руку; вы должны попросить о помощи и поддержке. И это, в отличие от других компаний, не является плохим знаком».
Когда они приняли мышление о собственности, сотрудникам также нужно было убедиться, что возможности и инициативы поддерживают общую стратегию компании. «Наделение полномочиями не было вседозволенностью», — объяснил Ричман. На самом деле, компания недавно изменила формулировку своих основных ценностей с «наделение полномочиями» на «экстремальная ответственность», чтобы отразить важность ответственности за результаты. Подчеркивание ответственности также может помочь сотрудникам делать то, что лучше всего для компании в целом, а не только для своих команд, особенно когда речь идет о перераспределении ресурсов.
3. Откровенные обсуждения неудач
Сюрпризы и неудачи — неизбежная цена за попытки нового в процессе инноваций. Поскольку организации не могут избежать этих проблем, руководители и сотрудники должны обсуждать их откровенно и достаточно быстро, чтобы минимизировать негативные последствия, одновременно используя положительные стороны. «Быть откровенным — это самый сложный элемент культуры любой компании», — сказал Ричман. «И мы считаем, что это действительно приводит к успеху или провалу».
Когда возникают проблемы, Ричман объясняет: «Дело не в том, чтобы указывать пальцем. Дело в том, чтобы понять, почему и как вместе мы собираемся это исправить. Теперь это очень отличается от того, чтобы кто-то скрывал то, что произошло, и не был готов вынести это на обсуждение. … В успешных культурах команды, люди, части организации могут поднимать проблемы и делать это таким образом, чтобы сказать: «Как мы соберем команду, объединимся, исправим это и выясним, почему мы попали в эту ситуацию, и что мы будем делать, чтобы этого больше не произошло?»
Откровенность — это улица с двусторонним движением. Чтобы построить доверие, руководители должны предоставить честную оценку состояния компании и пути вперед — «откровенное сообщение о том, где вы находитесь», — сказал Ричман. «И если вы не готовы встать и сказать, где вы находитесь как команда, как бизнес и как компания, [или сказать:] «Вот шаги, которые мы предпринимаем, чтобы изменить ситуацию», то как вы можете ожидать, что люди поверят, что культура — это правильная культура для успеха или что вы собираетесь следовать этой культуре?»
В заключение, успех Milwaukee Tool под руководством Стива Ричмана демонстрирует важность стратегической ясности, ответственности и откровенности в корпоративной культуре. Эти элементы не только помогают компании адаптироваться к изменениям на рынке, но и способствуют созданию среды, в которой сотрудники чувствуют себя вовлеченными и мотивированными. Для других компаний, стремящихся к трансформации, уроки Milwaukee Tool могут служить ценным руководством, подчеркивая необходимость четкой стратегии и сильной корпоративной культуры.
