Глобальное лидерство переживает глубокие изменения. Организации сталкиваются с технологическими нарушениями, геополитическими рисками, климатической неотложностью и быстро меняющимися социальными ожиданиями. Очевидно, что модели лидерства прошлого — основанные на иерархии, контроле и уверенности в том, как будет развиваться будущее — больше не соответствуют современным требованиям.
На протяжении десятилетий я наблюдал за развитием лидеров и активно участвовал в их подготовке. Я вижу, как начинает формироваться новое поколение лидеров, чьи пути, установки и практики отражают сложность нашего времени. Эти лидеры, как правило, профессионально выросли в межкультурной и межсекторной среде. Их пути к высшему руководству охватывают широкий спектр дисциплин. Они развили эмпатию не как мягкий навык, а как стратегический актив. Они комфортно чувствуют себя в условиях неопределенности, способны переключаться между краткосрочной реализацией и долгосрочным созданием ценности.
Я рассматриваю эти навыки как адаптивное лидерство и исследую, что это означает в своем отчете и серии видео через свою консалтинговую компанию HSM Advisory.
Лидерство в условиях сложности
Первая способность новых лидеров — это умение вести за собой в сложных и запутанных условиях. В условиях нестабильности эти лидеры создают ясность без упрощения. Они эмоционально присутствуют, даже когда нет простых ответов.
Грег Питерс, со-генеральный директор Netflix, является ярким примером такого лидерства в условиях сложности. На недавнем саммите CEO Council в Лондоне он говорил о том, как под его руководством Netflix запустил модели с поддержкой рекламы, ограничил совместное использование паролей и диверсифицировал свою контент-стратегию — все это при сохранении творческой культуры.
Питерс демонстрирует, как можно управлять не через командование, а путем объединения систем, команд и данных таким образом, чтобы это отвечало как логике, так и интуиции. Это модель лидерства, основанная на современных, многопрофильных учебных средах.
Держать в фокусе целостный подход
В то время как Питерс показывает, как лидеры могут справляться с неопределенностью с помощью совместного интеллекта, другие сосредотачиваются на расширении своего взгляда, чтобы охватить целые экосистемы. Это приводит нас ко второй ключевой способности: держать в фокусе целостный подход.
Томас Шинеккер, генеральный директор Roche Group, является ярким примером этого. Его многолетний опыт в области диагностики позволяет ему иметь исключительное целостное мировосприятие. Под его руководством Roche ускорила инвестиции в цифровую диагностику и открытие новых лекарств на основе ИИ, включая важное партнерство с Nvidia, объявленное в 2023 году.
Шинеккер внедрил в компании экспериментальный подход, который позволил объединить людей из разных подразделений для совместной разработки решений, основанных на научном подходе и совместном открытии.
Обеспечение постоянного совершенства
Лина Наир вводит нас в другую, но не менее важную область: человеческие и культурные основы совершенства. Наир, ставшая генеральным директором Chanel в 2022 году, имеет необычный опыт для топ-менеджера в индустрии роскоши, так как ранее она занимала должность директора по персоналу в Unilever.
Наир фокусируется на поддержке креативности, наставничестве и поддержке женщин в компании. Под ее руководством Chanel сообщила о росте выручки на 16% в 2023 году по сравнению с предыдущим годом, что стало возможным благодаря инвестициям в людей и стартапы.
Формирование будущих лидеров
Чтобы провести трансформацию в масштабах всей компании, лидеры должны быть достаточно смелыми, чтобы противостоять устаревшим системам и сформировать следующее поколение талантов. Когда Туфан Эргинбилигич стал генеральным директором Rolls-Royce в январе 2023 года, он быстро привлек внимание своим откровенным внутренним обращением, в котором назвал компанию «платформой, горящей от проблем».
Эргинбилигич сосредоточил внимание на трансформации культуры лидерства, сотрудничая с Лондонской бизнес-школой для разработки новой программы развития лидерства, ориентированной на мышление, скорость и создание ценности.
Синтез нового профиля лидерства
Что объединяет эту новую группу лидеров, так это не их происхождение, отрасль или пол, а их мышление. Они прошли через пути развития, сформированные неопределенностью, сложностью и сотрудничеством. Они работали в разных странах и дисциплинах, где эмпатия, слушание и обучение от других являются основными для успеха.
Я вижу, как эти пути развития формируют их поведение тремя важными способами. Во-первых, они комфортно движутся вперед без идеальной информации — они не ждут ясности, чтобы действовать. Во-вторых, они так же свободно ориентируются в экосистемах заинтересованных сторон, как и в финансовых отчетах. В-третьих, они переосмысляют власть. Они не рассматривают ее как контроль, а как возможность развивать способности других.
Это тот профиль лидерства, который мы должны поддерживать и развивать.
Смотря в будущее — от ИИ до климатических рисков, от демографических изменений до хрупких цепочек поставок — именно такие лидеры, как Питерс, Шинеккер, Наир и Эргинбилигич, освещают путь. Они переопределяют, каким может стать лидерство. Их цель — не просто успевать за изменениями, но и формировать их.
