Сила искреннего извинения в управлении продуктами
Что-то пошло не так — ошибка, возможно, даже серьезный инцидент. То, что произойдет дальше, определяет не только личный характер ценностного лидера, но и организационную культуру. Это и есть сила искреннего извинения.
Как заметил мой хороший друг и бывший председатель и CEO Medtronic, Арт Коллинз, в нашем недавнем разговоре о лидерстве и характере: «Когда вы делаете ошибку или поступаете неправильно, готовы ли вы это признать? Готовы ли вы извиниться и попытаться все исправить?»
Мышление, основанное на ценностях
Слишком часто в культуре команды или организации преобладает установка «никогда не извиняться». Когда кто-то отказывается извиняться, он часто хочет выглядеть сильным и уверенным. Однако, как я наблюдал на протяжении более четырех десятилетий в бизнесе, корень такого поведения обычно заключается в недостатке истинной уверенности в себе.
Одним из моих четырех принципов лидерства, основанного на ценностях, является истинная уверенность в себе — это способность видеть себя таким, какой вы есть, включая как свои сильные стороны, так и слабости. Вы знаете, что знаете, а что нет. Вы ищете мнение других, особенно когда их взгляды отличаются от ваших.
В условиях быстроменяющейся экономики и политической неопределенности лидеры должны иметь истинную уверенность в себе, чтобы признать, когда они ошибаются и нуждаются в корректировке курса. В противном случае защита неэффективных стратегий и удерживание плохих решений могут привести к серьезным проблемам.
Тест на истинную уверенность
Когда люди спрашивают меня, как определить, есть ли у них истинная уверенность в себе, я предлагаю два вопроса как тест. Первый: достигли ли вы такого момента в своей жизни и карьере, когда готовы сказать: «Я не знаю»? Это не притворство, что вы все знаете, и не импровизация. С истинной уверенностью вы можете сказать: «Я не знаю, но я найду ответ — как быстро вам это нужно?» Вы не удовлетворены; на самом деле, вы немедленно ищете эту информацию у других.
Второй вопрос не менее важен. Достигли ли вы момента, когда готовы сказать: «Я был неправ — нам нужно изменить стратегию»? Как ценностный лидер, вы не вкладываете свое эго в то, чтобы быть правым. Вместо этого ваш фокус сосредоточен на том, чтобы делать правильные вещи. Чтобы определить наилучший курс действий, вы ищете мнения и идеи, особенно от тех, кто ближе к проблеме или возможности.
Сценарии, показывающие силу извинения
Сила исправления
Никто не идеален. Мы говорим вещи, о которых впоследствии жалеем, или не выполняем то, что обещали. В быстро меняющейся среде легко попытаться сгладить такие моменты, говоря себе, что это просто происходит в пылу момента. Однако последствия такого поведения не следует игнорировать. Люди чувствуют себя недооцененными и теряют уважение и доверие к лидеру. Ответ заключается в самоанализе, моем первом и основополагающем принципе ценностного лидерства. Анализируя наши действия и взаимодействия каждый день, мы видим, где мы сдержали свои обещания, где мы не дотянули и кому мы должны извиниться. Признавая ответственность за то, что мы сделали (или не сделали), предлагая извинение и исправляя ситуацию изменением нашего поведения, мы показываем силу — а не слабость.
Коррекция курса
Как лидер, вы должны установить стратегию на основе наилучшей доступной информации. Но что происходит, когда план не работает так, как вы ожидали? Вы упираетесь в свою точку зрения, чтобы быть правым? Или готовы сказать: «Я ошибся — нам нужно изменить курс»? Ответ кажется очевидным: ради блага организации вы меняете свое мнение и идете в другом направлении. Но некоторым людям это трудно, потому что они боятся, что корректировка курса будет воспринята как признак нерешительности. Еще раз напомним, что приоритет для ценностного лидера — делать правильные вещи, а не быть правым. Когда делать правильные вещи означает идти в другом направлении — возможно, как другие предлагали все это время — именно это мы и сделаем.
Лицом к кризису
Когда происходит непредвиденное — несчастный случай или другой серьезный инцидент, который приводит к травмам или потере жизни, мир наблюдает, что сделает лидер. Это произошло со мной в 2001 году, когда я был CEO Baxter International, и продукт для диализа, произведенный на одном из наших заводов, был обвинен в 53 смертях в нескольких странах. Произошло множество сложных ответных действий — закрытие двух заводов, информирование министерств здравоохранения в нескольких странах, выплаты пострадавшим и даже информирование наших поставщиков и конкурентов, если они использовали аналогичные материалы и процессы производства. Хотя наши корпоративные доходы в тот год были сильными, чтобы показать ответственность, я рекомендовал совету уменьшить мой бонус и бонусы нашей старшей команды.
Кроме операционных аспектов, имелся также очень человеческий элемент. Среди пациентов, которые погибли из-за фильтров для диализа, 23 были в Хорватии. Вместо того чтобы выпустить корпоративное заявление, я извинился лично за случившееся на встрече с президентом Хорватии. Ничто из этого не было показным или чтобы произвести впечатление на других — мы просто действовали быстро, решительно и с ответственностью. Статья октября 2002 года в Fast Company запечатлела суть кризиса и выборов, с которыми мы столкнулись: «Как Baxter ответила, оставит длительный след в отношениях компании с пациентами и врачами, с сотрудниками и, конечно, с инвесторами. Этот эпизод, к лучшему или худшему, откроет окно в корпоративную душу Baxter.»
Заключение
В условиях роста авторитаризма по всему миру мы не можем упускать из виду человеческую сторону лидерства. Чтобы вести с нашими ценностями, необходимо признавать нашу ошибочность и то, что другие часто знают больше, чем мы. Мы делаем все возможное, но когда что-то идет не так, мы полагаемся на нашу истинную уверенность в себе, чтобы извиниться, признать ошибки, исправить ситуацию и изменить направление.
Таким образом, искренние извинения становятся важной частью управления продуктами и лидерства. Они помогают создать культуру, основанную на доверии и уважении, что в свою очередь способствует более успешному управлению продуктами и достижению бизнес-целей.
