Важность межличностных навыков в человекоцентричном лидерстве
Межличностные навыки, которые являются неотъемлемой частью человекоцентричного лидерства, часто называют «мягкими» навыками, но именно они лежат в основе тяжелой работы управления. Эмпатия, эмоциональная регуляция, умение читать людей — это навыки, связанные с высокой эмоциональной интеллигентностью, которые позволяют лидерам создавать сплоченные команды и успешно развивать бизнес в условиях неопределенности.
Сегодня эффективное современное лидерство, похоже, находится под угрозой, благодаря высоким публичным профилям «жестких» лидеров. Как недавно отметил Чип Каттер из The Wall Street Journal, «долговременная война за таланты в корпоративной Америке больше напоминает войну против талантов в наши дни». Это происходит, несмотря на быстро меняющиеся потребности цифровых организаций и рабочих сил, которые часто переобучаются для выполнения новых задач.
От «Вы ценны» к «Вы заменимы»
Сначала немного контекста. До пандемии исследования убедительно доказывали преимущества человекоцентричного лидерства. Фокус на цели способствовал мотивации сотрудников и улучшению результатов, а также укреплял инновации и благополучие работников. Эти данные были подтверждены в кризисный период, когда многие компании выжили, несмотря на тяжелые обстоятельства.
Сегодня мы наблюдаем, как центральное корпоративное руководство пытается восстановить контроль, чтобы вернуть старые нормы. По мере того как пандемия отступила, многие генеральные директора почувствовали, что социальный контракт стал слишком ориентированным на сотрудников. Эти настроения сочетались с новыми опасениями по поводу нарушений, вызванных ИИ, и возможностью «делать (намного) больше с меньшими затратами». Многие генеральные директора решили вернуть всех в привычные офисные условия.
Сдвиг в сторону жесткого управления был значительным всего за два года, особенно в сфере технологий. Сотрудники, признанные ценными участниками во время пандемии, теперь рассматриваются как заменимые автоматы. Лидеры Уолл-стрит, прославленные своей культурой жестких разговоров и поздних ночей в офисе, снова влияют на руководителей. Некоторые генеральные директора возвращаются к стилю «ранжируй и увольняй» GE, несмотря на его доказанные негативные последствия. Лидеры восстанавливают фиксированные, централизованные иерархии своего прошлого.
Проблемы жесткого лидерства
Это противоречит тому, что работало для многих компаний. Ускоренная цифровизация, вызванная пандемией, подтолкнула многие операции к децентрализации. Интеграция новых технологий и быстрая реакция на изменяющиеся требования клиентов повысили необходимость в культурах, основанных на доверии, где сотрудники имеют необходимые отношения и поддержку для адаптации и инноваций в условиях постоянных изменений.
Жесткие генеральные директора не осознают ценности человекоцентричных лидеров, которые используют свою эмоциональную интеллигентность так же, как и интеллектуальную, чтобы углубить отношения всеми возможными способами, которые улучшают производительность работников. Эти лидеры часто указывают на успех автократического стиля лидерства генерального директора Tesla/SpaceX Илона Маска, игнорируя более человекоцентричные стили Тима Кука из Apple и Сатьи Наделлы из Microsoft — генеральных директоров компаний, чьи оценки превышают оценки Маска. Маск может быть жестким и постоянно в новостях, но Кук и Наделла являются сильными лидерами, которые олицетворяют лучшее из человекоцентричного лидерства.
Пять уроков для жестких лидеров от сильных лидеров
Жесткие лидеры должны усвоить несколько жестких истин о подотчетности и эмпатии. Вот пять ключевых истин о человекоцентричном лидерстве, которые могут помочь им эффективно адаптироваться к современным рабочим условиям.
- Сильные лидеры понимают, что эмпатия не означает доброту. Жесткие лидеры ошибочно полагают, что эмпатия означает уступчивость, но это не так. Человекоцентричные лидеры используют эмпатию для лучшего общения и сотрудничества. Эмпатия означает соединение с тем, что думают и чувствуют другие, и это навык, который создает безопасные пространства для творчества, строит сильные командные альянсы и помогает прояснить вопросы.
- Сильные лидеры одновременно требовательны и поддерживающи. Человекоцентричные лидеры не снижают требования к производительности сотрудников. Они устанавливают четкие цели и приоритеты, контролируют прогресс на уровне команды и отдельных сотрудников, а также согласуют работу с выявленными сильными сторонами и навыками сотрудников.
- Сильные лидеры строят доверие, будучи надежными. Жесткие лидеры часто не понимают, что надежность — основа доверия — создает результаты. Исследование, проведенное i4cp, показало, что организации, где люди доверяют своим лидерам, в 11 раз чаще становятся высокоэффективными.
- Сильные лидеры сосредоточены на том, что лучше для команд. Обсуждения о гибкости рабочего места часто сосредоточены на крайностях — полностью удаленная работа с открытым выбором для индивидуумов против в основном офисной работы, предписанной жестким генеральным директором.
- Сильные лидеры позволяют себе и другим быть несовершенными. Концепция непогрешимого лидера, похоже, в моде. Даже в нашем быстро меняющемся мире жесткие лидеры не признают, что могут ошибаться — несмотря на беспрецедентные неопределенности.
Заключение
Оспаривание образа жесткого лидера является необходимым для управления талантами в условиях нестабильности и неопределенности. Лидеры должны развивать чувство принадлежности, чтобы поддерживать высокую производительность. Обучение, акцентирующее внимание на человеческом понимании, улучшает навыки сотрудничества, отзывчивости, адаптивности и устойчивости лидеров.
Человекоцентричные лидеры успешны благодаря своей способности понимать своих клиентов и коллег. Лидерам необходимо практиковать больше эмпатии в мире, насыщенном технологиями, чтобы сбалансировать цифровизацию работы и жизни в командах и машинах. Если вы не инвестируете в становление человекоцентричным лидером, вам предстоит трудный путь вперед.
