Itinai.com hands holding a tablet agile workflow displayed on 2419f653 02bf 4685 a6f8 ccacafea0385 1

Эффективные практики DEI: как создать культуру принадлежности в организации

Itinai.com hands holding a tablet agile workflow displayed on 2419f653 02bf 4685 a6f8 ccacafea0385 1

Креативные трудовые ресурсы, ускоренный рост бизнеса и лидеры, которые научились использовать разнообразие своей команды, — все это ожидаемые результаты хорошо реализованных инициатив в области разнообразия, равенства и инклюзии (DEI). Однако наем для формирования более разнообразной рабочей силы не означает, что эти синергии автоматически возникнут. Инклюзивные лидеры должны понимать, что внедрение практик DEI — это отличное начало, но недостаточное место для завершения.

Разнообразие не является конечной целью само по себе, а представляет собой средство для достижения чего-то более значимого: создания культуры принадлежности, где все члены организации чувствуют себя психологически в безопасности. Когда сотрудники чувствуют, что они принадлежат, им достаточно безопасно, чтобы приносить свои уникальные, подлинные «я» на рабочее место, делясь своей подлинной индивидуальностью с командой. McKinsey определяет психологическую безопасность как «чувство безопасности для принятия межличностных рисков, для выражения своего мнения, для открытого несогласия, для выявления проблем без опасений негативных последствий или давления при подаче плохих новостей». Именно эти поведения хотят видеть организации от своих инициатив разнообразия. Но простая работа над разнообразием не гарантирует рабочее место, которое способствует чувству принадлежности или вдохновляет на психологическую безопасность.

Почему практики DEI терпят неудачи

Достижения, которых добились десятилетия практик разнообразия, в создании более разнообразных и инклюзивных рабочих мест, не должны обесцениваться. Многие из этих программ и практик DEI сейчас находятся на шаткой почве. В некоторых организациях эти программы закрываются; в других они получают полную поддержку руководства. Потенциальное объяснение этой дисперсии — в том, что одни организации получают пользу от DEI, а другие нет, заключается, в конечном счете, в настойчивости.

Правило «одной восьмой» объясняет, что большинство организаций никогда не получают выгоду от управленческих практик, которые они пытаются внедрить, из-за трех конкретных точек провала. Во-первых, только половина организаций связывает конкретную управленческую практику и ее эффект на свою организацию. Во-вторых, только половина оставшихся организаций попытается использовать несколько подходов при внедрении новой управленческой практики. И в-третьих, даже если организации понимают связь между причиной и следствием и готовы попробовать несколько подходов, только половина из этих компаний будет следовать практике достаточно долго, чтобы увидеть желаемый результат.

Если умножить все эти половины, то получается, что только одна восьмая организаций увидит полезную практику до конца (1/2 x 1/2 x 1/2 = 1/8). Это правило утверждает, что организационный ландшафт представляет собой настоящую кладбище неосуществленных организационных амбиций. В буквальном смысле это правило предполагает, что семь восьмых всех попыток инициатив DEI терпят неудачу просто из-за отсутствия доведения до конца или видения. Здесь мы считаем, что лидеры целились не в ту цель.

Первая половина: Принадлежность и психологическая безопасность

Тот факт, что только половина организаций устанавливает эффективную связь между внедренными управленческими практиками и их результатами, объясняет разочарования многих лидеров, когда они внедряют инициативы разнообразия, но не видят ожидаемых преимуществ. Связь не в том, что разнообразие приводит к более продуктивному рабочему месту. На самом деле, существует множество игнорируемых исследований, объясняющих, что разнообразие может уменьшить производительность.

«Разнообразная организация» со временем стала ярлыком, которому присваиваются предприятия, которые кажутся разнообразными или обеспечивают выполнение всех своих сотрудников обязательного обучения по практикам, нормам и законам DEI, что скорее указывает на то, что организация действительно работает над созданием инклюзивной культуры. Это редукционистское понимание того, что значит быть разнообразной организацией, привело многих из них к тому, что они предположили, что набор на основе разнообразия — это начало и конец истории.

Да, практики разнообразия нацелены на объединение людей с уникальными и разнообразными фонами, но принадлежность — истинная цель DEI — позволяет этим фонам выходить на первый план.

Группы ресурсного контингента в Vanguard

Инвестиционная компания Vanguard добивается успеха в установлении связи между практиками разнообразия, которые она реализует, и их намеченными результатами. Одна из программ, разработанных для того, чтобы все сотрудники чувствовали себя в безопасности, принося свои подлинные идентичности на рабочее место, это Группы ресурсного контингента (CRGs). Vanguard проводит множество CRGs, организованных вокруг самоидентификаций сотрудников, включая Черную организацию по руководству и диалогу, Латиноамериканскую организацию по руководству и продвижению, Сеть профессионального участия ЛГБТ и Инициативу по лидерству женщин, среди прочих. Однако простое проведение CRGs было бы недостаточным для достижения подлинных изменений.

Vanguard поддерживает CRGs несколькими способами. Она немедленно знакомит различные CRGs с новыми сотрудниками, чтобы они могли быстро найти и присоединиться к одной или нескольким группам, которые соответствуют их личной идентичности. Эти группы включают не только сотрудников, но и менеджеров и руководителей. Это помогает сотрудникам получить доступ к лидерам и информации о карьерных треках и возможностях продвижения, о которых они могли бы иначе не знать. Лидеры Vanguard, включая тех, кто не подходит под определенные идентичности, посещают различные CRGs, чтобы оказать им поддержку, предоставляя всем участникам CRG дополнительные ресурсы для продвижения по службе.

Создание CRGs является отличным первым шагом, но было бы неэффективным для достижения подлинного воздействия внутри организации без дополнительной поддержки. Создавая и поддерживая эти группы, руководство поднимает их до центральной роли в организации, чтобы сотрудники Vanguard знали, что они ценны и могут чувствовать себя психологически в безопасности.

Вторая половина: За пределами единственного подхода

Создание чувства принадлежности на рабочем месте никогда не достигнется путем единичных усилий. Таким образом, организациям необходимо двигаться дальше единственного подхода к разнообразию. Создание культуры принадлежности требует больше, чем еще одна обязательная обучающая сессия. Лидеры должны выйти за рамки пустой болтовни, чтобы обнять и поощрять разнообразие мысли, слушая всех своих сотрудников и приоритизируя межгрупповую принадлежность. Они должны стать центральной фигурой.

Множественные усилия в Equitable

Многофункциональный подход к разнообразию и инклюзии вплетен в ткань Equitable, финансовой компании. Она проводит форумы по защите разнообразия и инклюзии для сотрудников, собирает обучающие саммиты по разнообразию, чтобы обучить своих финансовых консультантов о том, как лучше обслуживать свою разнообразную клиентуру, и внимательно анализирует свои кадровые метрики, чтобы обеспечить разнообразное представительство на всех уровнях. Эти практики представляют собой мощный набор решений, которые Equitable рекламирует и публично поддерживает, демонстрируя свою приверженность к своим сотрудникам.

Но что делает Equitable особенно достойным примера здесь, так это то, как ее руководители принимают меры за кулисами. После трагедий, связанных с Ахмаду Арбери и Бреоной Тейлор в 2020 году, и признавая, что голоса чернокожих и маргинализированных сотрудников не были услышаны, исполнительная команда предприняла действия. Они создали рабочую группу для продвижения расового равенства, наняли директора по разнообразию (должность, которая по-прежнему существует в Equitable, несмотря на федеральное давление на бизнесы отказаться от инициатив разнообразия), начали и продолжают вести трудные беседы и работают над более равным представительством среди чернокожих сотрудников. Этот многофункциональный подход также привел к созданию Программы черной исключительности, которая сосредоточена на развитии навыков и профессиональных сетей чернокожих работников через наставничество.

Любое изменение, стоящее того, чтобы его делать, требует многостороннего подхода. Если бы Equitable остановила свои усилия только на обучении консультантов по работе с разнообразной клиентурой, основной посыл не был бы «мы ценим разнообразие», а «мы хотим расширить наш бизнес». Но с учетом того, что руководители слушают и принимают четкие меры, особенно по нескольким фронтам, месседж стал ясным: мы ценим каждого. Это послание позволяет как сотрудникам, так и организации наслаждаться преимуществами культуры принадлежности.

Третья половина: Настойчивость и соблюдение курса

Большинство организаций не смогут сохранить результаты своих усилий. Даже если такие инициативы в конечном итоге оказываются успешными, любое культурное изменение трудно и требует времени, поэтому организации и лидеры должны поддерживать усилия по разнообразию через постоянные действия после их внедрения. Настойчивость — это противоядие к последнему препятствию правила одной восьмой.

Внедрение и приверженность практикам разнообразия, даже когда желаемые результаты не проявляются немедленно, представляет собой возможность признать и потенциально вознаградить тех лидеров, которые создали командную культуру, в которой люди чувствуют себя принадлежащими. Когда организация учится у своих команд, это не только усиливает мощь организации, но и самих лидеров. Вовлечение этих лидеров в качестве представительных лиц для установления принадлежности на рабочем месте позволит им продолжать усердно работать и сохранять свой успех.

Настойчивость в Costco

«Делайте правильные вещи» — это удивительно трудный принцип, которому следовать в 2025 году. Тем не менее, ритейлер Costco не только придерживается этого руководящего принципа, но и обращается к своей истории для определения того, что значит «правильно» для своих лидеров, сотрудников и акционеров. Долгосрочный финансовый успех Costco, неустанно продвигая культуру инклюзии, позволяет ей защищать и поддерживать свои усилия по разнообразию, несмотря на политическое давление.

Costco сохраняет эту культуру инклюзии, сосредоточив внимание на внутренних наймах; ее руководители — это те, кто когда-то были младшими сотрудниками и «выросли» в культуре Costco. Карьерный путь таких людей, как Элисон Фрэнсис, первой начальницы отдела DEI в Costco, иллюстрирует приверженность компании к росту сотрудников. Нанятая в 16 лет и все еще слишком молодой, чтобы работать на кассе, Элисон проработала в Costco 25 лет, чтобы достичь высокого уровня власти и влияния. Когда ее спросили о важности разнообразия в Costco, она ответила: «Разнообразие — это наша устойчивость — это не дополнение.»

Costco вовлекла поставщиков в свои усилия по инклюзивности с 2005 года. Модель «охоты за сокровищами» позволяет сотрудникам искать уникальных местных поставщиков для продуктов, которые они могут затем разместить на своих полках. Этот акцент на инклюзии принес разнообразные продукты членам Costco, включая мороженое, вдохновленное азиатской кухней, нидерландское печенье stroopwafel и безглютеновые мексиканские-american товары, которые сложно найти в других местах. Удовлетворение потребностей разнообразной аудитории делает Costco легким выбором для потребителей, и, судя по всему, его участники довольны: 2024 год стал для Costco самым прибыльным, с прибылью в 32 миллиарда долларов на основе чистых продаж в 250 миллиардов долларов. Несмотря на сегодняшние жесткие споры вокруг DEI, внимание компании к разнообразию неотделимо от ее успеха как бизнеса.

Если правило одной восьмой верно, то три вышеупомянутых примера уравновешиваются набором из 21 организации, которые остановились по пути к созданию культуры принадлежности. Эффекты этих неудач — такие как снижение разнообразия и меньшая инклюзивность — безусловно, печальны. Но что еще хуже, так это то, что многие из лидеров этих организаций сдались, потому что думали: «Разнообразие не работает», или просто подняли руки и сказали: «Я не знаю, что пошло не так». К счастью, правило одной восьмой можно использовать в качестве ориентира. Как показывают наши примеры, успешные компании нашли путь вперед, но правило одной восьмой означает, что только 12% компаний успешны при внедрении новых политик.

Мы рекомендуем лидерам, намеревающимся инициировать реальные изменения и преодолеть правило одной восьмой, сместить свою цель с слишком общего термина «разнообразие» на создание культуры принадлежности. Разнообразие и то, что оно в себя включает, плохо понимается многими, но в наших сердцах мы все знаем, что значит принадлежать. Когда лидеры берутся за работу над созданием культуры принадлежности, связь между управленческими практиками и результатами, связанными с разнообразием, становится яснее. Аналогично, понимание того, что чувство принадлежности не возникает из одной политики или программы, подчеркивает необходимость многосторонних подходов — и немалой доли настойчивости.

Для тех организаций и лидеров, которые уже ценят разнообразие, их усилия не пропали даром — они начинают с прочной основы, на которой можно строить. Хорошая новость заключается в том, что создание культуры принадлежности — это реалистично, практично и это то, что организации могут начать внедрять уже сейчас.

Как создать продукт который станет новой нормой. ИИ-менеджмент продукта

Этот гид содержит ключевые принципы создания успешного продукта на основе опыта Airbnb, Uber, Revolut, Spotify и других компаний.

Содержание книги

Почему одни продукты меняют поведение людей, а другие остаются незамеченными

  • Как новые продукты создают новые рынки
  • Формирование идеи, информационного сигнала и социального института
  • Механики вирусности, сетевые эффекты и глобализация
  • Как измерять успех: метрики и финансовая устойчивость

Как создать продукт на миллиард

  • Какие факторы определяют готовность рынка к изменениям
  • Успех и провалы компаний-единорогов: ключевые закономерности
  • Чек-лист: готов ли рынок к появлению нового продукта

Как сделать идеальный продукт

  • Почему лучшие продукты воспринимаются как «технологическая магия»
  • Чек-лист для команды: продукт решает проблему, легко встраивается в привычки и вызывает желание возвращаться
  • Современные методы исследования гипотез

От идеи к первым клиентам: запуск и тестирование

  • Design Thinking, Lean Startup, MVP: как проверять гипотезы и минимизировать риски
  • Agile и Scrum в управлении продуктом
  • Как маркетинг встроен в процесс разработки

Как использовать данные для роста

  • Data-Driven Product Management: как анализ данных помогает развивать продукт
  • Влияние искусственного интеллекта на персонализацию, аналитику и монетизацию
  • Как изменяется конкурентоспособность с приходом AI

Как продукт становится новой нормой

  • Информационный сигнал и механизмы его распространения
  • Институционализация: превращение продукта в новый стандарт
  • Почему одни продукты закрепляются, а другие исчезают

Масштабирование: рост без хаоса

  • Как сохранить простоту и ценность при росте продукта
  • Ошибки, которые убивают масштабирование
  • Как избежать перегруженности функций и сохранить удобство для пользователей

Монетизация: стратегии и ошибки

  • Как выбрать модель монетизации и не потерять пользователей
  • Почему некоторые компании готовы работать в убыток ради долгосрочной выгоды
  • Чек-лист: как оценить зрелость продукта и его дальнейшие перспективы

Продуктовый менеджмент в эпоху AI

  • Как изменяются роли в команде с внедрением AI
  • Управление продуктом без команды: автоматизация аналитики, маркетинга и разработки
  • Чек-лист: как работать с AI и использовать его в продуктовой стратегии

Бесплатный ИИ для работы

Новости в сфере искусственного интеллекта