Введение
Давайте будем откровенны: основная цель компании — это прибыль. Однако многие фирмы также стремятся оказать влияние, будь то помощь своим клиентам в решении проблем, заполнение пробелов на рынке или содействие более широким социальным изменениям. В более амбициозных случаях эти противоречивые мотивации могут создавать кажущуюся парадоксальность: возможно ли построить бизнес и лучшее общество одновременно?
Ответ, согласно Брейдену Кингу из Kellogg School of Management, заключается в создании успешной культуры движения в компании — такой, которая мобилизует людей внутри и вне организации для совместной работы над достижением общественной цели.
Культура движения и стратегия компании
Это не означает, что следует гнаться за высокими идеалами в ущерб финансовым результатам. Эффективное движение, ориентированное на цель, должно быть связано со стратегией компании, иначе сотрудники могут оказаться в демотивирующих ситуациях, когда экономические стимулы и гражданские цели находятся в конфликте, говорит Кинг, профессор управления и организаций.
«Сильные культуры будут иметь согласованность между своей стратегической рациональностью и более широкой целью организации», — утверждает Кинг.
Кейс: E.ON Italia
В недавнем исследовании Кинг изучил бизнес, который построил эффективно функционирующую культуру движения. Став генеральным директором итальянской энергетической компании E.ON Italia в апреле 2021 года, Франк Мейер стремился направить давние инициативы компании в области устойчивого развития в более крупное движение за возобновляемую энергию. Сообщение: «Сделаем Италию зеленой».
Это было больше, чем просто маркетинговый слоган. К моменту, когда Мейер покинул организацию в начале 2024 года, скорректированная прибыль компании утроилась, а миллионы итальянцев приняли участие в кампании E.ON Italia через художественные инсталляции, волонтерские усилия и приложение для отслеживания углеродного следа.
Создание четкой культурной связи
В E.ON Italia Мейер признал, что создание успешной культуры движения зависит от ее согласования с бизнес-стратегией компании. Проекты, связанные с устойчивым развитием, были частью истории E.ON Italia почти с момента ее создания в 2000 году, поэтому у компании была хорошая основа для дальнейшего развития.
Большинство компаний могли бы хорошо следовать этому пути и строить культуру на основе тех ценностей, которые они уже установили внутри.
- Определите свою цель на основе того, что вы делаете хорошо и во что верите.
- Подчеркните цель как способ уточнить и прояснить культуру.
Вовлечение сотрудников
При создании культурной кампании полезно строить ее изнутри организации, начиная с рядовых сотрудников. Если движение может вызвать личную привязанность внутри компании, оно с большей вероятностью отзовется в обществе в целом. В E.ON Italia Мейер не просто навязывал сообщение «Сделаем Италию зеленой» сотрудникам.
«Вы никогда не получите желаемую культуру, если просто будете говорить людям, что делать», — говорит Кинг. «Вы также должны слушать сотрудников и вовлекать их в этот процесс».
Для этого E.ON Italia проводила собрания, на которых собирала мнения сотрудников. Также был привлечен консультант, который визуализировал эти мнения в виде карты, показывающей видение организации и предстоящие вызовы в графической форме.
Культура движения как часть более широкой цели
Ключевым компонентом культуры движения является то, что она связана с более широкой социальной целью, которая соответствует убеждениям и практике компании. «Я не знаю, использовал ли Стив Джобс термин «культура движения», но когда он руководил Apple, он определенно видел технологии Apple как способ трансформировать более широкую культуру», — говорит Кинг.
Цель Apple отличалась от цели E.ON Italia, но была аналогично трансформирующей и связанной с целью за пределами организации. Как одна из меньших энергетических компаний Италии, E.ON Italia предложила свою маркетинговую кампанию «Сделаем Италию зеленой» широкой итальянской общественности, а не только потенциальным клиентам.
Расширение границ компании
Для того чтобы иметь культуру движения, компании должны расширять свои границы. «Вам нужно сделать границы гораздо более пористыми, чтобы люди могли использовать ресурсы, которые предоставляет организация, для достижения целей движения», — говорит Кинг.
- Расширение границ позволяет увеличить видимость бренда.
- Это может привести к увеличению клиентской базы и вовлеченности сотрудников.
Согласованность и устойчивость
Внедрение культуры движения не является легкой задачей. Это требует четкой коммуникации и поддержки со стороны сотрудников по всей организации — некоторые из которых могут возражать против социальной цели. Но Кинг утверждает, что некоторый текучесть кадров может быть инструментом для укрепления культуры.
«Вы потеряете сотрудников, которые, возможно, менее верят в цель, даже когда привлекаете других, которые верят. Некоторая текучесть помогает укрепить культуру», — говорит он.
Хотя любая культура движения не будет чисто альтруистичной, последовательность является ключевым моментом. «Компании, которые делают эти выборы, должны убедиться, что то, что они говорят снаружи, подтверждено тем, что они делают внутри», — говорит Кинг.
Заключение
Опыт E.ON Italia показывает, что последовательный и целостный подход может значительно повлиять на успех компании. «Циничный человек может посмотреть на это и сказать: «О, это все просто гринвошинг». Если бы это была только умная маркетинговая стратегия, это было бы обоснованной критикой. Но тот факт, что они пошли дальше и действительно купились на это, действительно вдохновляет».
Для продуктовых команд и менеджеров важно помнить, что создание культуры движения требует не только стратегического подхода, но и активного вовлечения всех сотрудников. Это может привести к значительным изменениям как внутри компании, так и в обществе в целом.
